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格力是怎么崛起的？
第一阶段：1990-2001 年，产品力提升、渠道初步控制
奠定产品力，在空调行业立足。国内经济运行还存在计划经济时代的色彩，市场化运行滞 后，供给不足是空调行业发展的最大矛盾，国家统计局数据显示，空调行业产量从 1990 年的 27.08 万台/年，提升到 2001 年的 2307.40 万台/年。
空调产品价格虽然偏高，但行业空间充足，国家统计局数据显示，1990 年空调百户保有 量不足 0.4 台，足够支撑企业短期快速发展。格力在朱江洪时代已经意识到空调行业格局 尚未明确，行业快速发展后将面临激烈的产品及价格竞争。1990 年代末期，行业混战， 价格竞争已经开始出现，中国家用电器协会统计显示，2000 年空调品牌约为 400 家，中 小规模空调企业林立，唯有巩固产品力，才能在行业激烈价格竞争中脱颖而出。
商品流通渠道单一，必须进行渠道改革，加强价格控制力度。商品流通渠道单一，经销商 商内部也存在竞争激烈的问题，低价、串货、恶性竞争均有出现，企业必须加强渠道管控， 统一区域价格，减少恶意竞争。格力从 1994 年开始推出“淡季返利”、“年终返利”、“淡 季贴息”、“提货返点”等措施，鼓励经销商商提货，绑定渠道与公司利益。并在 1997 年 开始推动区域销售公司建设，区域各大代理商入股区域销售公司，价格控制与销售政策更 为稳定、统一，渠道力得到明显提升。
第二阶段：2002-2012 年，格力产业链整合、绑定渠道，在渠道洗牌中实现份额占比提升
行业从多头竞争到寡头垄断，专卖店正式成为格力竞争的名片。在行业洗牌中，根据国家 信息中心监测数据，空调品牌由 2000 年的 400 家逐步下降到 2005 年的 90 家左右，经过 充分竞争，格力前期奠定的产品及渠道基础，使得公司不断巩固行业龙头地位。空调市场 逐步出清，春兰、万宝、乐华等曾经影响力颇大的品牌淡出市场，格力、美的、海尔等品 牌力持续强化。
股权分置改革（股权激励）与引入经销商持股并举，改革后持续提升经营精细化程度。 2002 年格力将湖北区域销售公司经验向全国推广，区域销售公司及其持股的经销商与公司关系 紧密发展。2004 年国美事件加速了格力建立专卖店体系的进程。2006 年股权分置改革是 公司经营效率提升的分界岭，实现大股东与管理层的双赢格局。2007 年大股东转让股权， 引入经销商持股平台，加强上市公司与经销商共同利益绑定。
产业链整合，完成垂直一体化。格力在 2004-2006 年向上游收购了压缩机、电工、电机 等核心零部件企业，稳定及高质的零部件供应既奠定了规模化扩张的基础，也稳定了产品 质量。因此，综合来看，格力的垂直一体化布局、打通上下游产业，进一步统一股东、管 理层、代理经销商、上游供应商等多方利益。
第三阶段：2013-2016 年，品牌价值凸显，盈利能力强化
双寡头地位稳定，行业波动不改变高盈利能力。行业洗牌基本完成，内销市场格力、美的 占比大幅领先，且在 2013-2016 年期间基本稳定，竞争格局优化。行业虽然经历 2015 的 去库存影响，短期出现波动，但公司品牌溢价凸显，产品毛利率快速回升，同时渠道结构 调整，提升对整体渠道掌控力，维持毛销差的稳步上行。
2011 年开始，格力电器开始建立空调销售公司（盛世欣兴）模式，各地销售公司统一成 “盛世欣兴”平台（格力电器与北京盛世欣兴贸易公司无股权关系）